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手把手教你如何做好年初的人力资源规划(超实用)

       一、引言
        1、关于计划和规划区别:我们一般说人力资源规划是3-5年的时间段,这是中长期,可以算是规划,1-3年是中短期的规划,1年以内的可以算是短期,所以,到了短期是要能够实实在在要落地的。因此只能叫计划。
        2、做年度计划的好处:凡事预则立不预则废,人力计划在下一年度的工作中,能够事先做出安排,对人力工作事项有个预判,如无计划,要么部门发展跟不上企业的发展,个人也得不到提升,要么个人就会被企业边缘化,让能力更强的人担任。
        3、计划的分解:年度计划可分解到季度计划,进而分解到月度计划,根据企业发展状况,环比和同比,一个季度做一次计划修正。比如:企业发展太快,同比50%,环比30%的速度增长,远超过预期,这个时候,招聘、培训、绩效、薪酬预算也需要跟着后面相应改变。
       二、人力资源规划具体方法
       (一)人力资源规划着眼点
        1、公司长远战略:公司三到五年、一至三年的长远战略,分解后包括盈利目标、市场目标、生产率目标、产品目标、技术目标、团队目标、收入目标等几个方面(可根据公司实际情况进行增减);所以,公司长远战略是重要依据之一。
        2、公司年度计划:公司长远的目标可以是模糊的,大致的。但分解到了年度中,必须要以年度计划来丈量,换句话说必须是能量化、能达到的。所以,年度计划,是核心依据之一。再分解之后,年度人力计划就出来了。
        3、年度预算:企业的任何经营都是需要钱,年度人力计划也不例外,不管是招聘、培训、薪酬、绩效还是企业文化都是需要经费的。我们花多少钱,是不是闭着眼睛乱花?其实不是的,而是要有一定的依据。因为要保证公司的盈利,就必须对成本加以控制。同样的,人力是资源,但从另一个角度也是成本。所以,人力预是核心的参考依据之一。

       (二)年度计划步骤
       1、人力资源现状分析
       要做年度计划,就必须要了解现在人力状况如何,是否能够支撑起来年公司制定的年度计划和目标,现状分析包括
           — 基础部分::组织结构、人员流动、人数、年龄、工龄、学历、职称等等
           — 薪酬福利分析:包括人工成本、结构占比、投入产出、财务占比等等
           — 培训状况分析:包括培训次数、人均次数、培训覆盖率、人均时长、课程性质占比、满意度、改进度、有效性提升比例等等
           — 绩效状况分析:包括绩效占比、指标层次、平均得分、公司目标完成率、绩效满意度等等
           — 招聘分析:招聘人数、平均月入职数、招聘层次占比、流动率占比、招聘来源、招聘费用(总费用和人均费用)
           — 其他你认为需要增加的现状分析,你认为公司哪个事项最严重就分析哪个,比如你的劳动官司比较多,你就要重点分析制度、员工关系和企业文化。
       PS:以上的分析可以说是人力资源最重要的环节之一,是年度盘点自己的重要工作,每个指标都通过数据统计之后,都有特定的作用

       2、人力资源需求预测
       现状有了,那么针对年度计划、战略目标要做人力资源预测,常见的预测方法有:
           — 经验预测:根据以往经验,比如连续三个月数据,营销上升10%,人数也上升5%,那么,2018年,营销差不多也是这样,那么,人数差不多也是3%-5%之间。
           — 调查法:这个方法,简单有效不动脑。年度计划下来后,每个部门的任务也差不多接到了,那么发一张调查表下去,每个部门依据自己来年的规划,提出需求,包括数量和质量需求
           — 预算分析法:根据财务下达的财务预算,与各部门进行沟通,比如给A部门增加了2万/月的预算,与A部门的负责人进行面谈交流,得到来年度的人员需求。
           — 回归分析法:这是一种比较常用的办法,依据二元次方程,将连续三年的人员量带入,以利润或销售额为总结数字,计算得出abc的常量,再依据2018年的年度目标,倒推得出来年度的人数。
           — 劳动生产率分析法:依据连续三年人均销量/额,计算得出三年平均增长速率,依据2018年的增长速率不变,根据2018年的销售量,计算得出2018年的人员需求。
           — 人员比例法:这个方法主要是定量后勤人员(某部门人数/总人数),可选择历史上某个部门最高和最低比例,将最高和最低值去掉后,得出的就是平均比例,再预测出公司总人数,再计算出各部门的人员。
       PS:以上的方法,是比较常用的办法。另外还有什么德尔菲法、模拟法、微观集成法等等,有相关经验的小伙伴可以另作补充。

       3、人力资源差异评估
       依据现有的人员情况,再依据人员需求预测,再进行差异化评估
           — 人数评估:根据公司年度目标,现在人员还有多少名差异?来年会有多少流失?
           — 胜任评估:根据公司年度目标,包括组织变化和产品变化,现有多少人能调配、有多少人能够培训后调配,还有多少缺口需外招;
           — 收入评估:依据公司年度目标,财务下达的财务预算,此次年度收入增长达到多少,如果将人员分为ABC三类,各自该如何分配
           — 其他需要评估的指标

       4、人力资源计划制定
       人员差异化需求分析出来后,可以进行来年计划制定,这个计划包括:
           — 人力资源招聘计划:这个方面前文已经有很多篇文章进行论述,此处不再赘述。
           — 人力资源培训计划:包括人力资源培训多少场、课程是什么,培训方式比例(比如内培、外培各多少)、参加人员安排、培训效果评估、培训效果跟踪,培训后业绩评估等等
           — 人力资源薪酬计划:总薪酬安排计划、薪酬增长幅度计划、津贴补贴计划、福利计划及其他与薪酬有关的计划。
           — 人力资源绩效方案:绩效应该称之为方案而不是计划。绩效方案是要在年初落实到位,需要切实执行考核的。包括:指标制定、指标分解、绩效计算、绩效分配、绩效评估、绩效纠正等方面。
           — 人力资源文化计划:包括搞多少场活动、各自主题是什么、达到效果是什么、需要花多少钱等等。
           — 其他认为有必要写的一些计划,比如说信息化项目计划(要有甘特图进度)、制度建设计划、人员测评计划、管控计划(针对集团化企业)等等。
       PS:不管哪几个计划,都需要列入成本。没有投入产出意识的HR不是合格的HR。

       5、人力资源计划分解
           — 计划制定后,这是年度计划,那么在执行的时候,还需要进行分解。分解可以分解按照季和月分解;
           — 季度和月度计划,建议根据公司年度计划来执行。但是必须要领先公司一个月,如果完全和公司的计划同步,总会落后一步,要提前一个月进行,到下个月正好用上。
           — 不管季度还是月度计划,必须是要以滚动的方式进行。尤其是对业绩提升靠人进行的企业,比如生产型和销售型企业,上个月任务没有完成,下个月必须要滚动合成完成。

       6、人力资源执行纠正
           — 在执行计划的时候,避免不了计划的执行偏差,偏差的缘故原因很多,可能市场预测错误、公司目标发生变化、公司资金发生重大变故等等,都会导致偏差产生
           — 人力资源在执行计划的时候,往往需要需要对公司状况变化做一定的预先判断。比如预计销售额连续半年上涨,结果发现三个月不仅没有涨,反而有所下降,这个时候,要暂停之前的政策,重新评估。等到半年的时候,再去重新评估,就会晚一个季度。这个时候还采用原先政策,就会造成巨大浪费。
           — 人力政策在执行的时候,建议每个季度进行一次盘点,类似于年底盘点,从公司整体的角度去出发重新考虑整个计划的执行,会发现不一样的问题。
       三、总结
       人力资源规划的步骤其实就是:诊断-对比-评估-制定-分解-执行-纠正等六大步骤。每个步骤都有重要或核心的动作。

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